Müzelerde Tasarım Sprintlerini Yürütmek: British Museum

Tasarım sprinti, araştırma ve prototip çalışması aracılığıyla kritik iş sorularına cevap vermek ve fikirleri müşterilerle veya -bir müze koşulunda- ziyaretçilerle test etmek için çok amaçlı bir takım süreci. Tasarım sprintleri; tasarım fikirleri, iş stratejileri ve ürün yeniliklerinden araçları ve metodları birleştiriyor ve Sprint Book ile Google Ventures tarafından popülerleştirilip sistemleştiriliyor.

Tasarım sprintleri, teknoloji şirketlerinde gittikçe yaygın hale gelirken, müzeler bu süreci yeni sergiler, ürünler ve hizmetlerin gelişimi için kullanmaya başlıyor.

British Museum, Ürün Geliştirme’de tasarım sprintlerini deneyimliyor. Dijital Deneyim Stratejisti Dana Mitroff Silvers ise, Dijital Ürün Geliştirme Başkanı Shelley Mannion ve Baş İletişim Tasarımcısı Kevin Bickham ile müzede yön bulma geliştirmelerine odaklanan bir sprint’i yönetmek hakkında konuştu ve bir tasarım sprint’ini yönetmenin 5 kilit noktasını tanımladı.

  1. Probleminizi dikkatli seçin

Sprint’i yönetmeden önce takımın karşılaştığı en önemli tartışmalardan biri, hangi problemin ele alınacağı ile ilgiliydi. Mannion ve Bickham, Dijital Ürün takımında çalışsa da, büyük ve hem dijital hem de analog çözümlere uygun olan bir problemi seçtiler ki farklı departmanlardan çalışanlar, sonuçlara yatırım yaptıklarını hissedebilsin.

Dijital Ürün takımı, web sitesinin yeniden tasarım projesinin bir parçası olarak kullanıcı araştırmaları yaptı ve ziyaretçilerin, ziyaretlerini daha önceden planlamadıklarını öğrendi. Mannion, insanların müzeye gelmeden önce web sitesini ve dijital teklifleri inceledikleri varsayımının yanlış olduğunu ve geldikleri zaman, nereden başlayacaklarını, ne yapacaklarını sorduğunu dile getiriyor.

Bu yüzden takım yön bulmaya odaklanmaya karar verdi ve sprint problemini, “Yol bulmayı, British Museum’da nasıl geliştirebiliriz?” olarak belirlediler.

  1. Küçük başlayın ve istekli olun

Mannion ve Bickham, ilk sprint’leri için sürecin bir test sürüşü olarak kendi takımları ile bir tecrübe edinmeyi tercih ediyor ve Mannion’un sözleriyle “ufak tefek pürüzleri düzeltiyorlar”.

Sprinti başlatmak için GV’s Design Sprint Week’e kaydoldular, IDEO’s Design Kit’i kaynak olarak kullandılar ve Silvers’ın, Museums and the Web 2016 konferansında, hızlı dijital ürün gelişimini yönetmek üzerine olan bir atölyeden slaytlardan bahsettiler.

Bickham, tasarım sprint’i yaklaşımının her şeyi serbest bıraktığını; bu yaklaşımın klasik, çözüm-odaklı düşünme yolundan ayrılma fırsatı yarattığını açıklıyor.

Takım, kolektif bilgi ve deneyimlerine bel bağladı (Bickham, Standford’ın Ürün Tasarım programından mezun ve Mannion, deneyimli ürün geliştiricisi), fakat bazı noktalarda çok ihtiyatlı davrandıklarını kabul ettiler. Fakat süratle çalışmaya devam ettiler. Sprint’i iki yarım güne sıkıştırdılar ve 25 görüşmeyi ve ziyaretçi gözlemlerini yürüttüler.

  1. Sprint’i, yayılmak için bir fırsat olarak kullanın

Bir yıllık departmanla ve oldukça yeni bir stratejiyle donanmış Ürün Geliştirme takımı, The Lean Startup ve Business Model Canvas’tan görüşler ediniyor ve daha geniş organizasyondan ayıran yollarla çalışıyor.

Ürün yönetiminin ve kullanıcı deneyimi tasarımının yeni disiplinlerinde müzenin geri kalanını satmak yerine Mannion ve Bickham sprint’i, süreçlerini ve yaklaşımlarını göstermek için bir yol olarak kullandılar. Bir tasarım sprint’ini yönetmenin motivasyonlarından birinin, kullanıcı merkezli sürecin etkinliğini göstermek olduğunu dile açıklayan Mannion, bunun, çalışma biçimlerini yaymak ve müdafaa etmek ve diğer disiplinlerden çalışma arkadaşlarının üretim yönetiminin ve UX’in ne olduğunu anlamasına yardımcı olduğunu ekliyor.

Örneğin; organizasyonun bazı alanlarında, ziyaretçi araştırması yerine paydaşların fikirlerine dayalı karar verme kültürü var. Her ne kadar bu takımlar ziyaretçilerin “kalpten ilgileri”ne sahip olsalar da kullanıcı girdisine dayanan bir süreçte çalışmaya alışkın değiller. Bu yüzden, sprint’lerinin gizli gündemlerinden biri kullanıcı merkezli bir sürecin gücünü ve değerini göstermekti.

  1. Sprint’inizi görünür kılın

British Museum takımının tasarım sprint’i için özel bir alanı yoktu ve bu durum bir avantaja dönüştü.

Sprint’in ilk gününden sonra çalışmalarını, diğer departmanlar tarafından da kullanılan ortak bir toplantı alanında bıraktılar. Böylece, çalışma arkadaşları içeri girince çalışmalarını gördü ve bu, bir konuşma noktasına ve iletişim başlatan araca dönüştü.

Mannion, çalışanların, dijital takımın fosforlu kalem ve kağıt kullanmasına şaşırdığını dile getiriyor. Çalışma arkadaşlarının, departmanın onlara neler sunabileceği hakkındaki beklentileri sorgulandı. Bu, “Burada sadece web sitesi yapmak için bulunmuyoruz; büyük, önemli problemleri çözmek için sizinle çalışmak istiyoruz.” demenin bir yoluydu.

Ayrıca, çalışma notlarını asmanın, ikinci gün işlerini kolaylaştırdığını fark ettiler. Böylece insanlara, sprint’ten neler çıkacağını gösterebiliyorlardı.

  1. Başarısız prototiplerinizi değiştirerek geliştirin

Takımın ilk örneklerinden biri, tanışma etkinliği konseptiydi -ziyaretçileri karşılayan ve ziyaretçilerin sorularını yanıtlayan bir görevli ya da gönüllü. Takım, “Yardımcı olabilir miyim?” yazılı basit bir tabela oluşturdu ve müzenin önüne ve büyük avlunun içine gitti. Bir kişi tabelayı tutarken, diğeri notlar almak ve fotoğrafları çekmek için yan tarafta durdu.

Ziyaretçilerin, müzenin içindeki nesneler ile ilgili sorular soracağını varsaydılar. Fakat, Rosetta Taşı ve mumyalar ile ilgili soruların yanında, nesneler ile ilgili neredeyse hiç soru yoktu.

İngilizce’den farklı bir dil konuşan ziyaretçilerin, bir çalışanın kendi dillerini konuştuğunu duydukları zaman memnun kaldıklarını fark ettiler. Bu yüzden, İngilizce yazılı bir tabelayı tutarken “Fransızca konuşuyorum.” gibi yazılı bir şey giydiler. Böylece, ziyaretçilerin iyi karşılanmış ve rahatlamış hissettiklerini fark ettiler.

Daha sonra bu bulguları, tasarım sprint’inden beri başlayan bir yol bulma üzerine yeni bir departman ötesi bir çalışma grubuna getirdiler. Bu, gelecek sene kullanmak istedikleri girişimlerden yalnızca biri.

Özet

Ürün Geliştirme takımı, her çeyrek için en az bir tasarım sprint’i yürütmeyi planlıyor. Gelecek sprint, büyüyen ziyaretçi gruplarından biri olan Çinli turistler için içerik üretmeye odaklanacaklar.

Mannion, müzelerin bir depo organizasyonları olmadıklarını belirtiyor. Bölgesel olabilirler ve insanlar genelde yalnız çalışır. Tasarım sprint’i yaklaşımını uygulamak, bu geleneksel sınırları yıkmaya yardım edebilir ve diğer disiplinlerden çalışma arkadaşlarıyla birlikte çalışarak, ziyaretçi deneyimini etkileyen zorlu problemlerin üstesinden gelindiğini gösterebilir.

 

Reklamlar

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s